“Control without competence is chaos." Ein Zitat aus einem Must-Read für alle Führungskräfte: "Turn the Ship Around!" von David Marquet.


Turn the Ship Around! Ist auch so ein Klassiker, der wahrscheinlich schon in vielen Regalen der agilen Evangelisten zu finden ist, zu dem ich aber erst kürzlich Zugang gefunden habe.  Auf einem Kongress wurde im Rahmen eines Vortrags dieses Buch von David Marquet erwähnt, und das hat mich neugierig auf mehr gemacht. Schon das Cover lässt ahnen, aus welcher Ecke der Autor kommt: Marquet war Offizier bei der US Navy, und hat, eigentlich aus einer persönlichen Not geboren,  das Modell des Intentional Leadership perfektioniert.

Eingangs beschreibt er die Ausgangssituation: Er soll das Kommando auf einem Atom U-Boot übernehmen. Da diese Dinger eine Ausgeburt an Hochtechnologie sind, durchläuft  er ein monatelanges Training, in dem ihm alles über sein neues Schiff beigebracht wird. Doch meistens kommt es anders, denn kurz bevor er seinen neuen Posten antritt erreicht ihn die Information, das er ein anderes Schiff übernehmen wird. Auch ein U-Boot, aber das waren dann auch schon fast die Gemeinsamkeiten. Das Schiff ist eine andere Generation, all das was er gelernt hat passt dort nicht so richtig. Damit nicht genug ist sein neues Schiff bei den jährlichen Rankings, die unter allen Einheiten durchgeführt werden, seit Jahren auf den letzten Rängen zu finden. Die Fluktuation auf dem Schiff ist sehr hoch, niemand möchte dort länger bleiben als unbedingt notwendig. Die Weiterentwicklungsrate und die Moral der Mannschaft ist unterirdisch, irgendwie scheint die Santa Fe eine Sackgasse zu sein.

Marquets Karrierepfad in der Navy war geprägt vom klassischen Comand & Control Paradigma, das wohl in allen Streitkräften das ausgeprägteste sein dürfte. Ihm war aber klar, dass er in dieser Situation extrem abhängig von seiner Mannschaft war, einfach  weil ihm das erforderliche Wissen um die Technik fehlte.

Also versuchte er sich an einem neuen Ansatz: Bottom up,  weg vom Leader-Follower Paradigma hin zum Leader-Leader Ansatz. Ein steiniger und langwieriger Weg den er mit mit folgender Aussage sehr schön beschreibt:

«The steps were evolutionary. The result was revolutionary.»

Mit kleinen Schritten führt er seine  Mannschaft Richtung mehr Selbstverantwortung. Er drischt dabei nicht hohl immer wieder die Phrase vom Empowerment des Teams durch, sondern erklärt, wie man mit Control, Competence und Clarity besser einen Weg Richtung Emancipation einschlagen sollte.

Er implementiert auf seinem Schiff den Stil des intentional Leadership. Dabei geht es ihm vor allem darum, der Mannschaft nicht vorzugeben was sie tun soll, sondern er legt die Verantwortung zur Lösungsfindung ins Team, übernimmt aber trotzdem die Verantwortung. Ich glaube ganz besonders im militärischen Kontext ist diese Bestätigung durch den Vorgesetzten elementar wichtig.

Ich versuche die Struktur mit kurzen Zitaten aus dem Buch mal zu verdeutlichen.

In der klassischen Command & Control bzw. Leader - Follower Organisation sah die Befehlskette meist so aus:

Captain: “Submerge the ship”

Subordinate: “Submerge the ship, aye”

Um der Mannschaft mehr Kontrolle (Kapitel Control)  zu vermitteln, wendet er ein einfaches sprachliches Mittel an:

Captain: “What do you think we should do?”

Subordinate: “I think we should submerge the ship, sir”

Captain: “Then tell me you intend to do that”

Subordinate: “Captain, I intend to submerge the ship”

Captain: “Very well”

Das ist aber noch nicht das eigentliche Ziel. Der nächste Schritt ist die Bestätigung der Richtigkeit einer Entscheidung. Er beschreibt das im Kapitel Competence folgendermassen:

Subordinate: “Captain, I intend to submerge the ship.”

Captain: “What do you think I’m concerned about?”

Subordinate: “You’re probably concerned about whether it’s safe to do so”

Captain: “Then convince me it’s safe”

Subordinate: “Captain, I intend to submerge the ship. All crew are below decks, the hatches are shut, the ship is rigged for dive, and we’ve checked the bottom depth.”

Um das ganze jetzt optimal zu stützen entwickelt er die Kommunikation schlussendlich Richtung Clarity, dem nächsten Kapitel und der dritten Säule seines Modells:

Subordinate: “Captain, I intend to submerge the ship. All crew are below decks, the hatches are shut, the ship is rigged for dive, and we’ve checked the bottom depth.”

Captain: “Is it the right thing to do?”

Subordinate: “Yes sir, our mission requires that we submerge now in order to (classified reason (-:  ) ”

Captain: “Very Well”

Ich finde diese Herangehensweise unglaublich simpel und dabei faszinierend erfolgreich. Auf Basis dieses Modells, unterstützt durch weitere Bausteine wie dem "permanten lauten Denken" also der Aufforderung an die Crew, vor einer Aktion laut auszusprechen, was das Crewmitglied denkt das es der sinnvollste nächste Schritt sein könnte,  oder der einfachen Regel sich für Diskussionen mit dem Team zur Intention einer Absicht wirklich Zeit zu nehmen und zuzuhören schafft es Marquet innerhalb von zwei Jahren  die Santa Fe im wahrsten Sinne des Wortes auf den Kopf zu stellen. Bei den jährlichen Navy Ratings ist sie seitdem jahrelang in Führung, die Mannschaft will das Schiff nicht mehr jedes Jahr verlassen, die Beförderungsrate und damit die Weiterentwicklung der Mannschaften wächst enorm an. Die Zufriedenheit auf dem Boot, und auch das persönliche Buy in jedes einzelnen Crew Mitglieds sind im optimalen Bereich.

Mittlerweile hat die US Navy dieses Beispiel auch erfolgreich vervielfältigt, ich glaube das muss für einige Commanders eine unglaubliche Zäsur dargestellt haben.

Wenn man sich vor Augen führt was Marquet  in der US Navy geschafft hat sollte es doch möglich sein, auch in den vielleicht etwas verkrusteten Strukturen eines eher traditionell geführten und sehr produktionsnahen Systems etwas davon zu implementieren. Denn die Ergebnisse die Marquet vorlegt beweisen, das bei konsequenter Umsetzung der Effekt bei allen Beteiligten spürbar ist. Denn es gelingt auf diesem Wege aus klassischen Followern erfolgreiche Leader zu entwickeln

Ich glaube das auf Basis dieses Führungsansatzes großartige Teams entstehen können. Vielleicht mag ja jemand, der das bereits erfolgreich umsetzt, etwas dazu sagen?

Beste Grüsse,

Frank