Scrum in der Entwicklung funktioniert, aber wie funktioniert die persönliche (Weiter-)Entwicklung im Scrum?


Letzte Woche war ich auf einer beruflichen Weiterbildung, an der einige Nachwuchsführungskräfte teilgenommen haben. Bei der Diskussion über mögliche Werdegänge bin ich dann etwas ins Grübeln gekommen, wie das bei einem Scrum Team funktionieren kann.

In der "normalen" Welt geht es von der Team- über die Gruppenleitung ja unweigerlich nach oben, wenn alles passt. Je nach Unternehmensgröße kommen dann Abteilungen, Hauptabteilungen und Bereiche, irgendwann dann der Geschäftsleitungsposten. Auf den Visitenkarten machen sich die einzelnen Stationen ganz gut.

Auch im Consulting gibt es den Pfad vom Junior zum Senior Consultant, Principal und Managing Consultant bis hoch zum Partner. Selbst der klassische Projektleiter kommt über den Senior Projektmanager irgendwann zum Project Director oder in ähnliche Gefilde.

Aber wie sieht es in der Scrum-Welt aus? Hat jemand schon mal einen Senior-Scrummaster getroffen? Ist ein Chief-Product Owner der Vorgesetzte der anderen Product Owner? Kann ein Scrummaster überhaupt gleichzeitig Linienverantwortung übernehmen? Sollte ein Product Owner disziplinarische Führungskraft im eigenen Team sein?

Welchen Pfad kann ein Entwickler in einem crossfunktionalen Team einnehmen, in dem die gesamte Verantwortung immer im Team liegt und Expertentum bzw. eine einseitige Ausrichtung nicht mehr richtig mit dem "eigentlich soll jeder alles machen können" überein passt.

Macht es überhaupt Sinn in dieser "gleichgestellten" Struktur über Titel wie Junior Developer und Lead Architect zu diskutieren? Es sind ja alle Beteiligten "nur" Mitglieder im Scrum Team. Kann also ein Linienvorgesetzter selbst Bestandteil eines Scrum-Entwicklungsteams sein?

Bei anderen agilen Ansätzen die nicht so stark an den Rollen ausgerichtet sind, dürfte das keine größeren Probleme geben. Im IT-Kanban z. B. kann es ja durchaus Sinn machen, entlang der Wertschöpfung die Aufgaben durch unterschiedlich gewichtete Rollen erledigen zu lassen. Da passt die "alte Denke" und ein persönlicher Entwicklungspfad steht offen. 

Im Scrum mit Incentives zu arbeiten ist schwierig, weil dort das gesamte Team belohnt werden sollte und nicht der Einzelne für einen besonderen Einsatz oder ein sehr gutes Ergebnis.

Oder ist die Mitarbeit in einem Scrum Team nur das Sprungbrett in höhere Ebenen? Der praktische Beweis für Teamfähigkeit? Das grenzt dann aber die Mitgliedschaft in einem Team irgendwann ein, und bei Auf- bzw. Ausstiegen von Teammitgliedern hat das Team wieder die schlechte Karte, um jemand Neues zu entwickeln und zu integrieren (Gruß vom Tuckman-Modell). 

Dies ist ein sehr schwieriges Thema und ich kann mir vorstellen, dass diese Gedanken auch Gründe für eine negative Haltung dem Scrum Prozess gegenüber darstellen können. 

Ich glaube es ist wichtig nochmal darauf hinzuweisen, dass es mir nicht um das Thema Führung im agilen Kontext geht, sondern um das Thema Entwicklung. Zu dem Thema Führung gibt es bereits einige sehr gute Beiträge im Blog von Boris Gloger und diverse gute Literatur. Auf meiner Leseliste steht z. B. noch "Selbstorganisation braucht Führung" von Boris Gloger.

In einem Blogartikel aus dem Juli 2015 kommt Stefan Rook (stefanroock.wordpress.com/2015/07/19/disziplinarische-fuhrung-in-scrum/) zu dem Ansatz, Führungsaufgaben nicht in einzelnen Personen zu bündeln, sondern Entscheidungen in das Team zu legen. 

Das funktioniert sicher bei der Urlaubsplanung, wahrscheinlich auch noch bei der Entscheidung, welche Weiterbildung für wen sinnvoll ist, und ggf. auch noch beim Thema Neueinstellungen oder Versetzungen.

Skeptisch werde ich aber bei Themen wie der Gehaltsfindung und der klassischen disziplinarischen Verantwortung. In eher Start-Up artigen Strukturen mag das besser funktionieren, aber wie ist das Ganze im Kontext einer Konzernstruktur zu sehen?

Boris Gloger und Andre Häusling schreiben in "Erfolgreich mit Scrum - Einflussfaktor Personalmanagement": 
Einer der wesentlichsten Wandlungsprozesse, der auf dem Weg zu einer agilen Organisation stattfinden muss, ist die Abkehr vom abteilungsbezogenen, hierarchischen, status- und titel- getriebenen Denken.

Weiterhin heißt es dort: "In einer Scrum-Organisation kann der Erfolg eines Mitarbeiters nicht mehr daran gemessen werden, wie viele Leute an ihn berichten."

Als Alternative zur klassischen Führungslaufbahn wird dort die Fach- bzw. Expertenlaufbahn genannt, und dort finden sich dann auf einmal Begrifflichkeiten wie Junior-Scrummaster und Senior Professional Scrummaster, die z. B. Verantwortung für eine Scrummaster Community übernehmen. Sowas könnte sich auch in einer Konzernstruktur etablieren lassen, daher finde ich den Ansatz sehr interessant. Wenn jemand dazu mal Case Studies aus dem wahren Leben beisteuern könnte, wäre ich sehr dankbar dafür.

Denn in welchem Konzern gibt es heute bereits eine reine Scrum-Organisation? In diesen großen Strukturen hängt einfach noch zu viel Kompetenz in der Linie. Erst wenn diese Ebenen etwas eingedampft und reduziert werden, und sich alternative Modelle etabliert haben, kann das dann auch unternehmensübergreifend gesehen werden.

Schon 1993 hat Ricardo Semler in seinem Buch "Maverick" geschrieben: "To survive in modern times, a company must have an organizational structure that accepts change as its basic premise, lets tribal customs thrive, and fosters a power that is derived from respect, not rules."

Was aber muss passieren, damit dieses "neue Denken" (die Anführungszeichen einfach weil Toyota, Semco, DM und andere Unternehmen ja schon seit Jahrzehnten vorleben, dass Änderungen möglich sind) sich etabliert? Sehr gut gefallen hat mit der Artikel von Niels Pfläging im Blog von Haufe ( vision.haufe.de/blog/warum-wir-von-semco-und-co-nichts-lernen-koennen/ ). Für ihn liegt ein Zusammenhang zwischen dem Willen etwas zu verändern und herkömmliche Strukturen aufzureißen im Menschenbild des Einzelnen: Wenn man "die andere Seite" im Sinne von Mc Gregor's Theorien aus den 60ern des letzten Jahrhunderts eh schon als X'er klassifiziert hat, ist es nicht verwunderlich das man mit den Vordenkern nicht mithalten kann bzw. will.

Aber zum Glück dreht sich die Welt und Vorbilder wie der Googleplex oder der Bosch Forschungscampus in Renningen machen langsam Schule. "Inspiring Working Conditions" werden immer wichtiger, um gute Mitarbeiter zu finden und zu halten. Und sobald die Flexibilität auch in den Strukturen und Entwicklungsprogrammen der Großunternehmen angekommen ist, werden auch dort die Y'er in den Vordergrund kommen und sich spannende Entwicklungspfade für den einzelnen auftun.

Ich freue mich auf eure Meinungen!

@FPaetschke